效率来自于投资的信心

通常，当营销人员谈论有效性时，他们谈论的是品牌认知、线索、结果、转化、渠道或其他商业kpi。也许是活动目标、业务成果，甚至是投资回报;尽管ROI实际上是衡量效率而不是效果的标准。

我的出发点总是略有不同。市场营销在这个行业中扮演什么角色?这是一个基本的问题，但令人惊讶的是，许多营销人员都忽略了这个问题，或者认为他们已经理解了这个问题。但是，在我们完全清楚营销工作以及它在执行团队的商业战略中的位置之前，我们如何才能制定出有效的方法呢?一切都将只是战术，自由裁量。

几年前，在我开始新工作的第一周结束时，我走进集团首席执行官的办公室，听到了一些至今仍在我耳边回响的话:“我们在营销上花了太多钱。我觉得我们一分钱都不该花。你是新的营销主管，我想让你告诉我为什么我们应该把钱投资在营销上。”

在建立信任、转变和提高效率方面开始了一场伟大的冒险。在第一次会议后的五年内，我们将营销投资的回报率提高了四倍，每年扣除成本后超过1亿英镑，并制定了前所未有的增长路线图。

那么，我们是怎么做到的?我们学到了什么?效率发挥了什么作用?

定义市场营销的角色

当我加入公司时，市场营销并没有明确的角色。事实上，我们正在努力的商业计划完全可以在没有任何营销活动支出的情况下实现。即使是现在，我对首席执行官和首席财务官想要削减预算和职能并不感到惊讶。

第一项工作是分析并明确定义市场营销的重要作用。如果我们在执行商业策略和商业计划时没有明确的目标或使命，我们如何能有效地工作?

在内部，我们从数字和产品开始。基本数据包括:销量、收入、毛利率和增量利润率。然后是产品:增长的，下降的，交易稳定的。将它们结合在一起，我们通过盈利能力和增量利润率来了解我们的产品线。

效率不仅仅是一种标准的方法，它是一种基于商业战略的心态和文化。

在外部，我们必须掌握市场动态、客户、他们的期望、价值所在、客户流失驱动因素和我们的竞争对手。我们开始了解自己的优势和劣势。我们需要进入的渠道，我们需要拉动的杠杆，以超越当前的计划。

至关重要的是，很明显，市场营销的角色因部门而异。在国内，这个品牌非常强大和突出。改善客户体验对于支持这一点至关重要。

在消费者方面，它是关于有效地增加市场份额，同时增加声音份额。在一个B2B市场，它是关于留存率，在另一个B2B市场，它是关于增长。

在国际上，它既关乎品牌建设，也关乎销售渠道的扩大。有很多事要做。

正确的治理

我了解到，效率的核心在于投资的信心，也在于获得巨大回报。但这种信心并不意味着我们可以像傻瓜一样冲进去，而金融天使们却不敢花一分钱。

我们营销团队不需要信心来投资，其他人需要。他们需要对我们的能力和计划有信心。为了克服这个问题，我们做了几件事——所有这些都非常不受部门同事的欢迎。

首先，我们承诺与集团首席财务官一起进行一系列的季度营销业务审查，以审查业绩和未来的支出/回报情况，最后与集团首席执行官和执行团队一起进行年度审查。我们称那次会议为“焰火”会议。

坦白说，你永远不知道会发生什么。很多事情都是由之前的会面决定的，以及那次会面让她多么沮丧。虽然这个过程和治理是繁重的，但它为成功提供了形式和动力。更重要的是，它体现了问责制和透明度。我们站了起来。我们讨论了哪些可行，哪些不可行，以及我们将采取哪些不同的做法。这绝对是残酷的。但这是一个伟大的促成因素，让我们成为成年人。

说到营销回报，文字和数字同样重要

其次，我与集团CEO和CFO就营销活动投资的门槛比率、衡量标准和评估达成一致。内置，是财务团队提供的增量利润率真相的一个来源。

营销部门也不喜欢预期回报率。我们设定了很高的标准。我们每投资1英镑，扣除成本后，我们希望看到2英镑的增量利润回报，而不是收入。虽然你不能只靠利润来经营你的企业，但我们为有效的营销奠定了基础，即通过基本固定的成本运营来推动大量的增量销量。这些都是对B2B业务的销售预测的补充，并且预审的转换比自创活动更好。

计划，测试，学习

实施这一方法需要各部门的团队和我的核心职能部门通力合作。不仅要了解和基准化多个产品和销售渠道的转化率和平均单位收入，还要回过头来清楚地了解我们需要实现的份额转移类型，从而达到我们的数字——因此预算要求是什么。

不可避免的是，许多计划从未通过这一阶段。它们要么成本太高，没有达到预期回报率，要么规模太小，不需要费心，要么所要求的份额转移根本不现实。这让每个人都专注于有效的营销，超越通信，关注定价，更好的主张，进入邻近市场以发现更大的价值。

当然，有些活动失败了。事实上，在第一年，将近50%的人没有达到预期目标。但一切都是经过衡量的，我们得到了很好的学习。新的宣传活动有所改善。我们从来没有在季度审查时削减预算或暂停开支。持续的报告导致持续的改进。它自我延续到这样的程度，以至于人们开始问，如果我们投入更多，会发生什么。

自信的力量

在这段旅程的第二年结束时，我们知道我们需要做什么。因此，首席客户官、商业财务总监和我自己承担了计算好的风险。

我们从整体商业预算中提取了资金(我们称之为“延伸”)，得到了上级的批准，并启动了一个新的中央营销计划，与部门活动一起运行——一个新的客户细分，然后是一个中央CRM计划。

从规模很小开始，该计划在3年时间里逐步发展，每年在留存收入、增长收入或新收入方面都产生了惊人的回报。参加该项目的顾客比对照组多花了3%的钱。

我认识到，效率既关乎投资的信心，也关乎获得巨大回报。

成本低，回报高。我们还能够通过CRM增加客户覆盖率来最大化资源和降低销售成本，这在不损失收入的情况下实现了惊人的节省。我们通过更好的提议减少了流失，增加了新收入。如果我们没有对业务的信心和来之不易的业绩记录，我们永远不可能采取这种以客户为中心的方法，而不是以部门产品为主导的方法。

我了解到，营销的有效性远远不只是设定kpi或商业目标。它是关于理解和建立营销在交付业务战略中的作用，同时培养以结果为导向的文化和工作方式，并不断提高能力。效率不仅仅是一种标准的方法，它是一种基于商业战略的心态和文化，专注于我们如何以聪明的方式实现我们的商业目标。

我想说，集团首席执行官感谢我改善了我们的活动，并在我们的组织中建立了一个清晰而有效的营销角色，但这将是对她的方法的误解。

她一直对市场营销持怀疑态度，可能现在仍然如此，但我在多年来与她的多次互动中发现，她对一切都持怀疑态度。这就是她如何领导我们的业务转型，并确保变革的发生。她推崇的是勇气、专注和坚韧。而且，根据我的经验，没有他们，你就无法获得效率。