超级目标定位可能是B2B营销中最具破坏性的想法。

这个坏主意已经让公司损失了数十亿美元的收入。

根据超级定位辩护者的说法，B2B品牌通过非常具体的创意瞄准非常具体的客户群体才能实现最佳增长。例如，超级目标者认为，针对欧洲所有的it专业人士是一种浪费，而相反，你可以将英国拥有1万名员工的制药行业的it总监作为超级目标。

超级目标定位爱好者声称，B2B营销人员可以利用目标定位来“选择他们的客户”，并有选择地逐个细分市场。B2B大师们对“理想客户档案”(icp)和“最适合的账户”的价值充满了诗意。传统观点认为，追逐每一个可能购买你产品的客户是一种愚蠢、简单的策略。

从表面上看，超级目标定位的论点似乎完全合乎逻辑。

但在水面之下，你会发现一座泰坦尼克大小的冰山。

这些假设与B2B品牌如何增长的证据不符。

我们花了十年的时间反对超定位的案例在B2B中，提倡广泛的目标定位，覆盖该类别的所有潜在买家。我们一直认为，在大多数媒体渠道中，超级定位是不可能的84%的第三方B2B数据不准确．我们认为，超目标化会提高你的成本和复杂性，抵消了想象中的效率。我们认为，超级定位无法解决未来买家的问题，因为近50%的B2B买家在五年内会改变行业、职能和资历。

但就连我们的论点(讽刺的是)也太狭隘了。

我们没有把反对超定位的最具说服力的案例包括进去。

所以今天，让我们给超定位的棺材钉上最锋利的钉子。

一个B2B品牌的增长营销从“从属”功能增长引擎

引入“品牌用户档案定律”

让我们通过反转来推理。

如果超目标理论有效，你会在数据中看到什么?

你会看到不同的竞争对手为不同的客户服务。如果甲骨文的ERP业务高度定位医疗保健行业，SAP的ERP业务高度定位金融服务行业，那么SAP和甲骨文ERP客户基础的构成应该反映出这些截然不同的选择，对吗?

问题是，在B2B或B2C的任何类别中，你都看不到这种情况。

相反，你看到的是埃伦伯格-巴斯“品牌用户档案定律”，该定律指出“竞争品牌的客户档案很少不同”。换句话说，一个类别中的所有品牌最终都卖给同一个客户。营销人员无法选择客户基础的构成。客户群中唯一有意义的区别是它的规模，而不是它的组成。

所以你的“理想客户档案”是…任何购买这个品类的人。

B2C营销人员可以从以下信用卡类别的数据中看到这一规律。

正如你所看到的，不同品牌的客户基础的大小是非常不同的，但组成几乎完全相同。每个品牌，无论大小，都有约19%的顾客年龄在55岁至64岁之间，而每个品牌，无论大小，都有约46%的顾客是女性。无论我们从哪个人口统计数据点来看，这种模式都是成立的。

品牌用户档案的法则来自埃伦伯格-巴斯研究所(Ehrenberg-Bass Institute)的天才们，他们对“增长法则”的实证研究颠覆了几十年的正统营销理论。一些B2B营销人员太忙了辩论他们的“双重危险法”注意品牌用户档案的规律。这可能是他们第七著名的定律。

但毫无疑问，品牌用户档案法则是一个革命性的想法。

但这条被严重低估的定律在B2B领域也适用吗?

Ehrenberg-Bass的Romaniuk表示，在B2B领域，获取客户是唯一可行的增长战略

B2B中品牌用户档案的规律

在过去的几年里，在B2B研究所，我们一直致力于证明了艾伦伯格-巴斯增长定律在B2B中是正确的，而不仅仅是B2C。但最近，我们在B2B研究所的同事Derek Yueh与Ehrenberg-Bass研究所的Nicole Hartnett博士和Carl Driesener博士合作，研究了B2B中最大的三个类别:基础设施即服务(IaaS)、商业智能(BI)和客户关系管理(CRM)。那么，我们发现了什么?

果然，我们发现所有的定律都是成立的。

现在，让我们通过BI类别的数据来关注品牌用户档案的规律。出于隐私的考虑，我们隐藏了品牌名称。

与B2C品牌不同，B2B品牌不会以年龄和性别为目标。我们倾向于根据公司规模、收入和垂直方向进行超目标定位。但就像B2C品牌一样，B2B品牌最终销售给相同的客户。客户基础的大小各不相同，但其构成保持不变。

从上表中可以看出，商业智能品牌的渗透率差异很大，低至5%，高至62%。这是一个巨大而有意义的差异(相差12倍)。但在所有其他变量上，他们的客户基础看起来非常相似。例如，对于所有品牌来说，拥有501 - 1000名员工的客户比例约为33%，收入在1000万- 5000万美元的客户比例约为12%，偏差很小。

您可以按行业垂直方向切割数据，并观察到完全相同的模式。下面的数据强调了垂直和业务成熟度的“平均绝对偏差”(MADs)。例如，平均而言，对于专业服务部门，BI品牌与类别概况仅相差约2个百分点。超过10点的偏差用红色和绿色突出显示。

您可以看看其他B2B类别，并观察到完全相同的模式。

在IaaS类别中，品牌用户档案的工作法则如下:

在IaaS领域，渗透率有所不同，但客户公司规模和收入构成保持不变。

看，法律再次发挥作用，但这一次是在客户关系管理领域:

在客户关系管理中，渗透程度不同，但客户成熟度和垂直组成保持不变。

我们可以一直这样做一整天，但希望你现在相信我们了。

复制使得这成为一种法则，而不是一种观点。

这就引出了一个关键的反向观察:如果超细分和超定位像广告宣传的那样有效，那么你就不会看到竞争品牌——它们都有不同的细分和定位选择——最终都拥有相同的客户组合。不同的决策会带来不同的结果。但你确实会看到这种模式，一次又一次。

“我们觉得这里有很多好消息，”艾伦伯格-巴斯研究所的拜伦·夏普教授和妮可·哈尼特博士说。“有证据表明，竞争对手的品牌能够而且确实向各种类型的客户销售产品。你竞争对手的客户可以成为你的客户。他们就像你现有的客户。没有任何类别的买家是禁区，所以在你的营销活动中尽可能多地吸引买家。”

细微差别警察会正确地指出，你确实在不同类别的客户构成中看到了一些罕见的变化。但这些差异大多可以用不同的产品提供来解释，而不是不同的营销选择。如果你的产品设计不符合制药法规，那么无论你的目标定位是什么，你都不能把产品卖给制药行业。如果你的网络安全产品在德国没有实体销售，那么你在德国的客户就会少于Fruggenvernerheimer这是我们刚刚创建的德国网络安全品牌。变化是例外，而不是规则。

B2B营销人员，要么扩大业务，要么破产

B2B营销人员和B2B销售团队喜欢将品类买家划分为十几个不同的细分市场，然后试图通过超级定位来挑选最好的细分市场。但正如品牌用户档案的规律所表明的那样，我们的这些努力并没有什么值得炫耀的。

这就是冰冷的数据现实。

极端细分和超定位会增加你的成本和复杂性，而不会提高你的财务绩效。瞄准特定垂直领域的大公司比瞄准所有规模和垂直领域的公司成本更高，而且实际上行不通。

过度定位会切断你与客户的联系，从而限制你的发展。这是一种收缩战略，而不是增长战略。我们亲密的朋友迈克尔·乔丹有句名言:“共和党人也买运动鞋。”是的，这是迈克尔·乔丹在B2B和B2C领域的所有超级目标上扣篮的声音。迈克尔·乔丹(Michael Jordan)不希望耐克把目标对准民主党人，因为他不想限制共和党人对他的销售，共和党人是一个巨大的高潜力客户群体。

无论是现在还是将来，广泛地瞄准任何可能从你这里购买产品的人，这是B2B(和B2C)可持续增长的途径。你需要能够获得各个领域的客户。有些客户会很重，有些会很轻。一些人将在科技行业工作，一些人将在金融行业工作。一些人将在大公司工作，一些人将在小公司工作。

批评人士认为这种方法听起来很简单，这是对的。

但是简单是一种特性，而不是缺陷。

你可以对抗品牌用户档案的法律，但我们都知道这是怎么回事……

“我与法律抗争，法律赢了。”

彼得·温伯格和乔恩·隆巴多是B2B研究所的研发主管，该研究所是LinkedIn的一个智库，研究B2B的增长规律。大家可以跟着看彼得而且乔恩在LinkedIn。