新产品发布失败是因为它们没有足够的时间来发展

如果你读过艾伦伯格-巴斯最近的文章揭示了新产品发布失败的程度，你可能会对这些赤裸裸的统计数据感到震惊，但也许并不那么惊讶

在我的职业生涯中，我一直在推出软饮料类的新产品。事实上，我在Britvic工作期间，在《品牌如何成长》(How Brands Grow)的英国发布会上遇到了拜伦•夏普(Byron Sharp)，当时我刚刚完成了一项关于软饮料新产品发布成功率的研究。

这些发现与这项研究非常一致。我查看了10年的软饮料数据，找出了新产品发布成功的原因。研究结果既发人深省，在某些情况下还令人惊讶。

从发布年的成功情况来看，前20名的发布实际上都是品牌延伸，其中Coke Zero位居榜首。他们都受益于利用母公司品牌的精神和物质资源，以及可口可乐系统的大量资源。事实上，可口可乐通过Coke Zero在短短8周内就成功建立了95%的分销。当时我从未见过这样的景象。

但第二年发生了什么?零度可乐的销量下降了。这在一定程度上要归功于我在Pepsi Max的同事们对这款产品的发布做出了出色的回应，但这是更为根本的原因。如果我看看整个前20名榜单，也就是所有新产品发布的前1%，有50%的榜单在第二年下降了。创新之路布满了废弃的产品——不要让你的产品成为其中之一

那么为什么会发生这种情况呢?有几个原因可以解释这一点。

首先，任何读过克莱顿·克里斯滕森《创新者的困境》(The Innovator’s Dilemma)一书的读者都熟悉大型企业组织在创新方面面临的挑战。从短期来看，支持老牌品牌总是比支持相对较小的品牌更有吸引力。我一次又一次地目睹了这一切。“有史以来最大的新产品发布”将很快被“回归核心”所取代，因为支持一个小得多的产品在经济上没有意义。

其次，零售商相互竞争推出新产品。在供应商和零售商之间的年度协议中，也就是所谓的联合商业计划中，通常会承诺每年推出一定数量的新产品。然而，一旦发布完成，所有人就会转向下一个发布。毕竟，这已经不是什么“新闻”了，不是吗?

有人还记得百事生啤吗?这是一种很棒的“天然可乐”，根据研究，它现在应该统治世界软饮料。我的任务就没那么光鲜亮丽了那就是把它从市场上撤下来。在第一年表现尚可的情况下，它失去了分销渠道，品牌投资也被大幅削减。我还记得一位同事说过:“百事可乐在乐购(Tesco)一周的促销可以超过Raw一年的销量。”

那么，纯新品牌的发布呢?

好吧，回到我的前20名名单，到目前为止最大的是美汁源。你们中有多少人早上醒来时喝了一杯美汁源?这也没持续多久。事实上，在2005年推出一年后，它在英国被大幅摘牌。

美汁源也许没有出现在你的早餐桌上，但他们著名的玻璃瓶却可能出现在你的餐桌上。这是因为可口可乐在几年后以Innocent品牌重新推出了它，这充分利用了一个知名度高得多的英国品牌的可用性。

也许问题不在于你明年会有什么新产品创新，而在于你如何创新组织设计，重新设定衡量成功的时间表。

我再次查看了数据，但这一次重新设置了参数，看看哪些新产品在五年内最成功。这就是事情变得有趣的地方。

第一年的成功产品很少在五年后还能留在榜单上，但在巨额投资之后，Coke Zero是个明显的例外。那么出现了哪些品牌呢?最大的是无辜，发烧树，怪物和J20，没有一个在第一年的名单上。

这就是品牌应该从一开始就最大化身体和精神可用性这一假设的细微之处。在每个例子中，品牌首先关注的是子渠道。Innocent专注于cafés, Monster专注于加油站，他们在这些领域进行了过度投资。毕竟，我们中有多少人从一开始就有财力进入大众市场?

如果你看看这些品牌的销售和分布情况，你会发现直到第7年左右，它们才达到了“一夜成名”的规模。这就把我们带回到我们的朋友克莱顿和一个关于创新的非常重要的教训。在这些例子中，它们的突出之处在于，它们分别由主要组织进行管理。即使在可口可乐的所有权下，Innocent仍然是一个独立的公司，Monster是由一群叛逆者在一个小棚屋里推出的，fevero - tree仍然只专注于混合器，J20一度是Britvic的贸易团队的独家产品。

也许问题不在于你明年会有什么新产品创新，而在于你如何创新组织设计，重新设定衡量成功的时间表。如果我们能做到这一点，我们就能减少新产品发布失败带来的巨大浪费和分心。

尽管我承认，它可能不会成为一个有趣的“年度产品”奖。

也许我们应该推出一款“十年产品”。